Kompetencje managerskie w modelu G. Yukla, 2002

Lubię ten model, bo w dużym stopniu załatwia temat. W skrócie, Yukl wziął na warsztat wszystkie behawioralne teorie przywództwa oraz towarzyszące im narzędzia do pomiaru kompetencji postulowanych w ramach tych teorii, zrobił z nich jeden wielki kwestionariusz, a potem dał setkom managerów i ich podwładnych do wypełnienia, by sprawdzić, co z tego wszystkiego zostanie. Tzn. by sprawdzić, jaka wyłoni się struktura kompetencji managerskich :)

Jak się okazało, wyłoniły się 3 kategorie kompetencji, związanych odpowiednio z zarządzaniem: relacjami, zadaniami i zmianą. W sumie 12 kompetencji managerskich. Jak dla mnie w sam raz, ani za dużo, ani za mało, i przede wszystkim  na temat, bo dotyczą one tego, co na stanowisku managera najważniejsze. Poniżej opisuję każdą z nich.

 Zacznijmy od Relacji:

 

Lp.	Kompetencja	Definicja	Opis
1	Wspieranie	Wyrozumiałość względem innych osób, okazywanie współczucia i wsparcia, kiedy ktoś nie czuje się najlepiej lub jest zaniepokojony. Dodawanie innym otuchy i wsparcia w obliczu trudnych wyzwań.	Wspieranie jest zdefiniowane jako okazywanie innym wyrozumiałości, akceptacji i troski o potrzeby i uczucia innych ludzi. Wspierające przywództwo pomaga budować i utrzymywać efektywne relacje międzyludzkie.
2	Rozwijanie	Dostarczanie innych coachingu i porady. Dostarczanie okazji do rozwoju umiejętności i pomaganie innym w nauce, jak podnieść ich kompetencje	Kluczowym elementem Rozwijania jest coachowanie poprzez np. pokazywanie innym lepszego sposobu wykonania pracy, zadawanie pytań, które pomogą rozmówcy zrozumieć, jak lepiej może wykonywać swoją pracę, pomaganie w wyciąganiu wniosków na podstawie popełnionych błędów oraz wyjaśnianie jak rozwiązać jakiś skomplikowany problem zamiast rozwiązania go za pracownika. Rozwijanie także oznacza stwarzanie okazji do rozwoju umiejętności i pewności siebie, np. poprzez „zadania specjalne” czy nowe obowiązki stanowiące dla pracownika wyzwanie, jak również ułatwianie pracownikom dostępu do szkoleń czy kursów, dzięki którym mogą nabyć nowe umiejętności.
3	Docenianie	Chwalenie innych i docenianie za efektywną pracę, znaczące osiągnięcie, wyjątkowy wkład lub postępy w pracy	Docenianie oznacza udzielanie pochwał oraz okazywanie uznania innych za efektywną pracę znaczące osiągnięcie, wyjątkowy wkład w funkcjonowanie organizacji. Docenienie idzie często w parze z przyznawaniem materialnych nagród.
4	Konsultowanie	Konsultowanie z innymi decyzji, które mają na nich wpływ. Zachęcanie do udziału w podejmowaniu decyzji i wykorzystywanie pomysłów i sugestii innych.	Kluczowym elementem konsultowania jest angażowanie podwładnych w podejmowanie ważnych decyzji. Konsultowanie decyzji z pojedynczymi pracownikami czy całymi grupami pracowników jest jednym z przejawów przywództwa partycypacyjnego.
5	Empowerment	Przyznawanie pracownikom odpowiedzialności w parze z samodzielnością w obrębie wykonywanej przez nich pracy. Ufanie, że podwładni efektywnie rozwiążą problemy i podejmą słuszne decyzje bez ich wcześniejszego potwierdzenia z przełożonym.	Empowerment oznacza delegowanie zadań na podwładnych oraz dostarczanie im autonomii oraz swobody.

 

Potem moje ulubione - Zmiana:
 

 

Lp.	Kompetencja	Definicja	Opis
6	Monitorowanie otoczenia zewnętrznego	Analizowanie informacji o eventach, trendach i zmianach w otoczeniu zewnętrznym, by zidentyfikować szanse i zagrożenia dla podległeś jednostki organizacyjnej.	Jedną z najważniejszych aktywności managerów wykonawczych jest monitorowanie otoczenia zewnętrznego celem identyfikacji szans i zagrożeń dla organizacji. Większość liderów potrzebuje być wrażliwa na szeroki zakres informacji, włączając w to obawy klientów, dostępność dostawców i podwykonawców, działania konkurencji, trendy na rynku, warunki ekonomiczne, zmiany ustawowe i rozwój technologii.
7	Zachęcanie do myślenia innowacyjnego	Zachęcanie ludzi do kwestionowania czynionych założeń dotyczących pracy i rozpatrywania innych/lepszych sposobów jej wykonywania.	Zachęcanie do innowacyjnego myślenia nie jest tym samym, czym bycie innowacyjnym.
8	Rozwijanie wizji zmiany	Prezentowanie atrakcyjnego opisu pożądanych efektów, które mogą być osiągnięte przed podległą jednostkę organizacyjną. Opisywanie proponowanej zmiany z wielkim entuzjazmem i przekonaniem.	Wyrażanie inspirującej wizji opisującej lepsza przyszłość jest stałym elementem większości teorii przywództwa transformacyjnego czy charyzmatycznego. Wizja bardziej wpływa na zaangażowanie podwładnych w strategię czy zmianę kiedy odnosi się do ich wartości i ideałów, kiedy jest komunikowana z entuzjazmem i pewnością oraz kiedy jest postrzegana jako możliwa do osiągnięcia.
9	Podejmowanie osobistego ryzyka na rzecz zmiany	Podejmowanie osobistego ryzyka i czynienie poświęceń, aby zachęcić innych do pożądanej zmiany w organizacji.	Podejmowanie się większej zmiany jest ryzykowne, w szczególności kiedy potrzeba zmiany nie jest jeszcze widoczna dla ludzi, a większości zależy przede wszystkim na utrzymaniu status quo. Możliwe ryzyka związane z przeprowadzaniem takiej zmiany obejmują: utratę pracy, nadszarpnięta reputację, wykolejoną karierę i osobiste odrzucenie w gronie kolegów.

I wreszcie - Zadania:
 

Lp.	Kompetencja	Definicja	Opis
10	Planowanie krótkoterminowe	Ustalanie, w jaki sposób użyć ludzi i zasobów, by efektywnie wykonać zadanie oraz jak wydajnie zaplanować i skoordynować działania podległej jednostki.	Decydowanie, co zrobić, jak to zrobić, kto to zrobi i kiedy ma to zostać zrobione. Tworzenie planów, przygotowywanie budżetów, harmonogramów i spotykanie się z innymi, aby ustalić jak wywiązać się z powierzonych zadań. Planowanie jest najbardziej widoczne, kiedy manager podejmuje działanie, aby swoje plany wdrożyć w życie.
11	Klaryfikowanie odpowiedzialności i ról	Rozdzielanie zadań oraz wyjaśnianie zakresu odpowiedzialności, celu poszczególnych zadań oraz oczekiwań co do poziomu wykonania.	Klaryfikowanie to komunikacja planów, polityk i oczekiwań wobec poszczególnych ról. Celem klaryfikowania jest przewodzenie i koordynowanie aktywności pracowników i upewnianie się, że ludzie wiedzą, co i jak mają robić. Klaryfikowanie oznacza stawianie pracownikom szczegółowych zadań, które ukierunkowują ich wysiłki na osiąganie ważnych celów organizacyjnych oraz zachęcają do poszukiwania wydajnych sposobów wykonywania ich pracy. Klaryfikowanie to także ułatwianie oceny pracy poprzez dostarczenie punktu odniesienia do jej porównania.
12	Monitorowanie działań i efektów	Sprawdzanie i ocena postępów w pracy oraz jej jakości w odniesieniu do pojedynczych pracowników jak i całej podległej jednostki organizacyjnej.	Monitorowanie oznacza zbieranie informacji o efektywności podległej managerowi jednostki, włączając w to postępy w pracy, poziom wykonania pojedynczych podwładnych, jakoś produktów/ usług lub projektów/ programów. Monitorowanie może przyjąć wiele form: obserwację aktywności pracowników, analizę raportów (drukowanych czy w wersji elektronicznej), sprawdzanie próbek wytworzonych dóbr czy prowadzenie cyklicznych spotkań z pracownikami, celem oceny postępów – pojedynczych osób czy całych grup.

 

Z modelu tego można korzystać na wiele sposobów. Jeśli chodzi o kompetencje managerskie z grupy Relacje, to opisują one dokładnie wszystkie te zachowania, jakich potrzeba by rozwijać w zespole przywiązanie do organizacji, satysfakcję z pracy i zaangażowanie. Warto o tym pamiętać budując po raz kolejny action plany po corocznym badaniu zaangażowania pracowniczego. W ilu z nich managerowie deklarują chęć pracy nad odpowiednimi kompetencjami i faktycznie zmieniają swoje zachowanie w stosunku do swoich podwładnych?

Kompetencje managerskie z grupy Zmiana to zachowania, które sprzyjąją innowacyjności, przedsiębiorczości, zwinności i przystosowywaniu się firm do zmieniajacych się okoliczności zewnętrznych, jak np. pojawienie się nowych technologii czy presja konkurencji. Oczywiście dzisiaj wszyscy mówią o potrzebie innowacyjności, rozwoju etc. Ale ilu managerów faktycznie zachowuje się w sposób, który pozwala zmieniać organizację w której pracują?

I wreszcie kompetencje managerskie z grupy Zadania. Można powiedzieć, że to podstawa pracy każdego managera - że robota, za którą odpowiada zostanie wykonana na czas, bez zakłóceń, przestojów, marnotrastwa zasobów, i w oczekiwanej jakości...

 

Na koniec zachęta do refleksji - jak sądzicie, której kompetencji najbardziej brakuje managerom, z którymi się stykacie? Ja obstawiam 9-tkę...