wtorek, 11 maja 2010

Przewidywanie satysfakcji z pracy i zaangażowania personelu

Osobowość trafnie prognozuje nie tylko osiągnięcia zawodowe kandydatów, lecz także ich późniejsze postawy wobec pracy i organizacji. Jak się bowiem okazuje, satysfakcja z pracy czy zaangażowanie personelu są częściowo zależne od cech osobowości pracowników (House i in., 1996). Istnieje grupa ludzi obdarzonych naturalną skłonnością do zadowolenia z pracy oraz angażowania się w wykonywane obowiązki i życie organizacji (Staw i Ross, 1985). Dlatego budowa zespołu zadowolonego z pracy i zaangażowanego powinna zaczynać się już na etapie selekcji. Dowiesz się z tego posta, czym satysfakcja z pracy różni się od zaangażowania, jakie rozróżnia się rodzaje zaangażowania oraz, które cechy osobowości wiążą się z każdym z nich.  

Jakich zatem cech poszukiwać u kandydatów? Jak wykazała meta-analiza Judge i Mounta (2002) satysfakcja z pracy wiąże się z trzema czynnikami „Wielkiej Piątki”. Po pierwsze z Neurotyzmem. Osoby neurotyczne częściej doświadczają negatywnych wydarzeń w życiu niż inne osoby – po części dlatego, że same angażują się w sytuacje, które wywołują przykre uczucia (Emmons, Diener i Larsen, 1985). Ich zachowanie w pracy nie jest wyjątkiem od tej reguły, dlatego nic dziwnego, że osoby te są mniej zadowolone z pracy. Po drugie Ekstrawersja. Osoby Ekstrawertyczne cechuje ogólne pozytywne samopoczucie, wysoki poziom energii oraz większa liczba przyjaciół i znajomych – także w pracy. Kontakty z nimi są dla nich nagradzające i przyczyniają się do większego zadowolenia z pracy. Po trzecie Sumienność. Osoby Sumienne są bardziej obowiązkowe i zdolne do osiągania sukcesu. Dzięki temu ich praca przynosi im więcej zadowolenia ponieważ częściej doświadczają różnego rodzaju nagród – począwszy od tych materialnych (jak premie czy podwyżki), a skończywszy na tych niematerialnych (jak docenienie, szacunek przełożonych i współpracowników). Potraktowane łącznie, te trzy cechy korelują z zadowoleniem z pracy aż na poziomie 0,41. Warto zatem starannie przyglądać się cechom posiadanym przez kandydatów nie tylko pod kątem ich związku z jakością pracy, ale także ich związku z tendencją do bycia zadowolonym z pracy lub angażowania się sytuacje, które to zadowolenie generują (jak np. przyjacielskie kontakty z innymi pracownikami czy osiąganie sukcesów).

Natomiast zaangażowanie jest konstruktem teoretycznym, który silniej wiąże się z wynikami finansowymi osiąganymi przez organizacje niż satysfakcja z pracy (Hewitt, 2008). Interesujące badanie na ten temat przeprowadzili Erdheim, Wang i Zickar (2006). Badacze ci posłużyli się z jednej strony pięcioczynnikowym modelem osobowości a z drugiej koncepcją zaangażowania Meyera i Allena (1991). O ile ten pierwszy model nie wymaga komentarza, o tyle o drugim wypada powiedzieć, że opisuje trzy rodzaje zaangażowania. W poniższych podpunktach znajduje się opis każdego z nich wraz z zależnościami dotyczącymi poszczególnych cech „Wielkiej Piątki”:  
  1. Zaangażowanie afektywne (affective commitment) – oznacza stosunek emocjonalny pracownika do organizacji, jego poziom identyfikacji z nią i przywiązanie do niej. Analiza wyników wykazała, że im wyższy poziom Ekstrawertyczności u pracownika tym wyższy poziom zaangażowania afektywnego. Prawdopodobnie dlatego, że istotą Ekstrawersji są pozytywne emocje i dobre samopoczucie w ogóle (Watson i Clark, 1997; za: Erdheim, Wang i Zickar, 2006). 
  2. Zaangażowanie użytkowe (continuance commitment) – oznacza spostrzegane przez pracownika koszty jego ewentualnego rozstania się z organizacją. Koszty te mogą być związane z pracą (np. zmarnowany czas lub wysiłek poświęcony na naukę umiejętności nie do wykorzystania w innej organizacji), choć nie muszą (np. koszty własne związane z poszukiwaniem i zmianą pracy). Zgodnie z uzyskanymi wynikami, pracownicy o wysokim poziomie Ekstrawersji i Otwartości na Doświadczenie, a więc ciekawi świata, gotowi do podejmowani nowych wyzwań, aktywni i posiadający szeroką sieć kontaktów poza miejscem zatrudnienia, wykazują niższy poziom zaangażowania użytkowego. Mając świadomość, że bez problemów znajdą nowe zatrudnienie, nie postrzegają kosztów utraty lub zmiany pracy jako wysokich. Przeciwnie osoby o niskiej Ekstrawersji. Nie będąc szczególnie aktywnymi w swoim otoczeniu, utratę lub zmianę pracy mogą spostrzegać jako wyjątkowo kosztowne. Dlatego też będą przejawiać wyższy poziom zaangażowania użytkowego. Podobnie osoby o niskiej Stabilności Emocjonalnej, a więc skłonne do doświadczania negatywnych stanów emocjonalnych, będą obawiać się zmiany pracy upatrując w tym zbyt wysokich kosztów emocjonalnych, związanych przykładowo z poszukiwaniem nowej pracy, udziałem w rozmowach kwalifikacyjnych lub wdrażaniem się w nowe obowiązki. Ostatnią cechą związaną z zaangażowaniem użytkowym jest Sumienność. Jako że osoby wysoko sumienne mają większe szanse na pozyskanie nagród za efektywne wykonywanie swoich obowiązków (premie, dodatki, awanse etc.), to mają też więcej do „stracenia” w wyniku zmiany pracy niż osoby, które nigdy takich nagród nie zdobyły. W związku z tym będą one spostrzegać ewentualne rozstanie się z organizacją jako kosztowne. A zatem ich zaangażowanie efektywne będzie wysokie.
  3. Zaangażowanie normatywne (normative commitment) – oznacza moralne poczucie zobowiązania pracownika do pozostania w organizacji i chęć odwdzięczenia się za poczynione przez nią inwestycje w rozwój jego kompetencji i kariery. Wysoki poziom tego rodzaju zaangażowania wykazują osoby o wysokiej Ekstrawersji i Ugodowości. Prawdopodobnie dlatego, że głównym dobrem, za jakie pragną się organizacji odwdzięczyć są pozytywne i ciepłe relacje, jakie nawiązują z innymi pracownikami tejże organizacji oraz że zasada wzajemności jest często stosowaną przez nich strategią budowania i podtrzymywania interakcji międzyludzkich.

Jak zatem wynika z powyższych rozważań, osobowość warto mierzyć w procesie selekcji z tego powodu, że poza osiągniciami dobrze przewiduje także stosunek kandydatów do pracy i organizacji wyrażony satysfakcją z pracy i zaangażowaniem.




Brak komentarzy:

Prześlij komentarz