niedziela, 1 stycznia 2017

Jak rozwijać w handlowcach Wszechstronność z Testem Orientacji Sprzedażowych (Test Farmer/ Hunter)

Mając na uwadze, jak dynamiczna bywa sytuacja na rynku, i często wewnątrz samych organizacji, przewagą konkurencyjną stają się pracownicy, którzy są elastyczni, którzy potrafią wchodzić w różne role, i w zależności od zewnętrznych okoliczności pełnić różne funkcje - czasem wręcz łącząc różne sprzeczności. Dla przykładu, w obszarze przywództwa Kaplan i Kaiser rozwinęli koncepcję Przywództwa Wszechstronnego, które postuluje, że najbardziej efektywni managerowie potrafią być jednocześnie skupieni na przyszłości (wizji, strategii) i sprawach operacyjnych oraz jednocześnie demokratyczni  i autorytarni. Wielu managerów sprzedaży sądzi, że podobnie jest z handlowcami. Ci najbardziej efektywni potrafią zarówno zadbać o relacje z klientem (Orientacja Farmerska), jak i o wynik sprzedażowy (Orientacja Hunterska). Test Orientacji Sprzedażowych (TFH) umożliwia nie tylko ocenę nasilenia każdej z tych orientacji z osobna, lecz również ocenę, czy pozostają one ze sobą w równowadze.

Zastosowanie Testu Orientacji Sprzedażowych (Test Farmer/ Hunter) w praktyce biznesowej

Test Orientacji Sprzedażowych (TFH), pozwalający ocenić nasilenie Orientacji Farmerskiej oraz Orientacji Hunterskiej, jak również różnicujących je wymiarów, tj. Nastawienia w komunikacji z klientem (Porozumienie vs. Perswazja), Punktu odniesienia w prezentacji własnej oferty (Potrzeby Klienta vs. Oferta konkurencji) oraz Perspektywy czasowej (Długotrwałe relacje vs. Finalizacja "tu i teraz") ma szerokie zastosowanie w praktyce biznesowej. Niniejszy artykuł pokazuje, w jaki sposób korzystać z wyników, jakich dostarcza TFH, by podnieść efektywność zespołu sprzedażowego.

Test Orientacji Sprzedażowych (Test Farmer/ Hunter) - własności psychometryczne

Test Orientacji Sprzedażowych (TFH) jak każdy test psychologiczny powinien, spełniać pewne wymagania psychometryczne, by można go było stosować w praktyce. Poza obiektywnością, którą gwarantuje zautomatyzowany sposób przeliczania wyników, i standaryzacją, za którą kryje się zawsze ten sam zestaw pytań, możliwych odpowiedzi, sposób wyświetlania testu etc. do najważniejszych kryteriów dobroci testu zalicza się także rzetelność, trafność oraz normalizację. Niniejszy artykuł poświęcony jest omówieniu tych trzech zagadnień w odniesieniu do Testu Orientacji Sprzedażowych (TFH).



Co zawiera raport z badania Testem Orientacji Sprzedażowych (Test Farmer/ Hunter)

Test Orientacji Sprzedażowych (TFH) pozwala dokonać szeregu analiz na temat posiadanych przez handlowca preferencji oraz kompetencji sprzedażowych, które łącznie tworzą jego orientacje sprzedażowe: farmerską i hunterską. Poniższy artykuł omawia analizy, jakie są dostępne w ramach badania Testem Orientacji Sprzedażowych (TFH), umożliwiając tym samym podjęcie wielu decyzji, jak np. selekcyjnych w toku rekrutacji czy rozwojowych jak np. o przesunięciu pomiędzy rolami ("opieka" vs. "nowa sprzedaż") czy też wyboru odpowiedniego programu szkoleniowego/ coachingowego.

Pierwsza dostępna analiza w ramach Testu Orientacji Sprzedażowych (TFH) to informacja o wynikach ogólnych, czyli o nasileniu każdej z badanych orientacji sprzedażowych (farmerskiej i hunterskiej), wyrażona na skali tetronowej od 0 do 20, gdzie średnia dla populacji to 10. Wyniki od 1 do 5 to wyniki niskie, od 6 do 14 średnie, a od 15 do 20 wysokie:

 
Orientacja farmerska i orientacja hunterska

Co mierzy Test Orientacji Sprzedażowych (Test Farmer/ Hunter)

Test Orientacji Sprzedażowych (TFH) jest narzędziem przeznaczonym do diagnozy nasilenia dwóch najbardziej znanych orientacji sprzedażowych, tj. orientacji farmerskiej oraz orientacji hunterskiej.


Sądzi się, że pierwsza jest szczególnie pożądana na stanowiskach dedykowanych „opiece” nad już pozyskanymi klientami, gdzie do kryteriów sukcesu często zalicza się satysfakcję klienta oraz jego lojalność. Natomiast druga jest najbardziej pożądana na stanowiskach dedykowanych „nowej sprzedaży”, gdzie do kryteriów sukcesu często zalicza się np. liczbę pozyskanych klientów czy poziom penetracji rynku. W praktyce jednak wielu handlowców zajmuje się zarówno jednym jak i drugim, co oznacza, że prowadzą działania sprzedażowe zarówno w roli „farmera” jak i „huntera”. 

TFH umożliwia diagnozę nasilenia obydwu tych orientacji niezależnie, wraz z podwymiarami, które je różnicują. Są to: 1) nastawienie w komunikacji, 2) punkt odniesienia w prezentacji oferty oraz 3) perspektywa czasowa:

piątek, 10 czerwca 2016

Moje wystąpienie na konferencji o Diagnozie w psychologii

W dn. 24-25 czerwca odbędzie się ciekawa konferencja na UAM w Poznaniu pt. "Diagnoza Psychologiczna jako przedmiot badania i nauczania". Warto zajrzeć, wiele ciekawych wystąpień, w tym jedno moje, poświęcone przeglądowi technik, mających na celu zniechęcić osoby badane testami psychologicznymi do udzielania nieszczerych odpowiedzi. Zapraszam :)

niedziela, 8 maja 2016

Wywiad sytuacyjny na stanowisko managerskie

Jednym z moich ulubionych rodzajów pytań podczas rozmowy kwalifikacyjnej są pytania sytuacyjne. Najczęściej zaczynają się od "Proszę sobie wyobrazić, że...[i tu podaje opis konkretnej sytuacji, typowej dla stanowiska, na które ubiega się kandydat]", po czym następuje sakramentalne "Jakby się Pan w tej sytuacji zachował?". To zabawne, jak popisujący się wcześniej swoimi sukcesami kandydat, teraz ma problem, by powiedzieć, co zrobiłby w sytuacji, z którą chce mieć do czynienia niemal na co dzień, lub jak podawane przez niego rozwiązania co hmm... co najmniej nietypowe...:) W dzisiejszym poście zamieszczę kilka przykładowych pytań sytuacyjnych na stanowisko managera sprzedaży oraz managera w ogóle, których można użyć podczas rekrutacji managerskich. A jeśli ktoś byłby zainteresowany wykorzystaniem całego scenariusza wywiadu sytuacyjnego (na obydwa rodzaje stanowisk managerskich; po około 20 pytań sytuacyjnych każdy), to dowie się tutaj na jakich zasadach byłoby to możliwe :)       

wtorek, 26 kwietnia 2016

Zaangażowanie w pracę - to stan pracownika czy jego cecha

Badania zaangażowania pracowniczego stają się standardem w organizacjach. Zwykle, po zapoznaniu się z wynikami organizacje opracowują plany działań, mające na celu to zaangażowanie podnieść, jeśli wyniki nie są zadowalające lub przynajmniej utrzymać na poziomie, który im odpowiada. Wszystko to oparte jest na założeniu że zaangażowanie w pracę to stan, w który pracowników da się wprowadzić;  że na zaangażowanie pracowników można skutecznie oddziaływać za pośrednictwem różnego rodzaju praktyk organizacyjnych (jak np. zmiana systemu wynagradzania czy stylu zarządzania). Mimo, że ogólnie zgadzam się z tym założeniem, to jednak istnieje granica do której na zaangażowanie pracowników da się oddziaływać. To dlatego, że zaangażowanie w pracę to także cecha, którą każdy z pracowników może mieć rozwiniętą w rożnym stopniu, zupełnie niezależnie od tego, w jakich warunkach organizacyjnych pracuje. Podobnie jest na przykład z sumiennością - jest to cecha, której można "pomóc" poprzez wprowadzenie w organizacji odpowiednich systemów (np. nagród/ kar za dokładnie/ niedokładnie wykonaną pracę), ale to nie zmiania faktu, że jedne osoby będą bardziej sumienne od innych. Oznacza to, że badanie zaangażowania powinno dotyczyć nie tylko pracowników, ale i kandydatów. Wiedząc, że zaangażwanie, to nie tylko efekt warunków organizacyjnych panujących w danej firmie, ale i indywidualnych predyspozycji pracowników, których zatrudniamy, warto zaangażowanie jako cechę mierzyć już na etapie rekrutacji i selekcji. Wtedy nie tylko poziom zaangażowania będzie wyższy w całej organizacji, ale też działania planowane w celu jego podniesienia będa trafiać na bardziej podatny grunt. Jak zatem mierzyć zaangażowanie jako cechę u kandydatów do pracy? O tym traktuje reszta tego posta :)

piątek, 22 kwietnia 2016

Co determinuje zaangażowanie w pracę?

Wcześniej pisałem o tym, jak badania satysfkacji z pracy odchodzą do lamusa, a ich miejsce w organizacjach zajmują badania zaangażowania w pracę. Jest to twierdzenie prawdziwe tylko cześciowo, bo rzadko kiedy bada się tylko zaangażowanie (tak jak na przykład umożliwia to kwestionariusz UWES). Zwykle bada się zarówno zaangażowanie, jak i jego determinanty. I tu niespodzianka, zaangażowanie w pracę w największym stopnu determinuje własnie satysfakcja z pracy :) Ale też nie ta ogólna, z pracy w ogóle, ale z jej poszczególnych wymiarów, np. możliwości awansu i rozwoju. Zatem zgodnie z zapowiedzią, dzisiaj przedstawię model, który opisuje determinanty zaangażowania w pracę oraz narzędzie (polskie!), które służy do ich pomiaru w organizacjach.

Kompetencje managerskie w modelu G. Yukla, 2002

Lubię ten model, bo w dużym stopniu załatwia temat. W skrócie, Yukl wziął na warsztat wszystkie behawioralne teorie przywództwa oraz towarzyszące im narzędzia do pomiaru kompetencji postulowanych w ramach tych teorii, zrobił z nich jeden wielki kwestionariusz, a potem dał setkom managerów i ich podwładnych do wypełnienia, by sprawdzić, co z tego wszystkiego zostanie. Tzn. by sprawdzić, jaka wyłoni się struktura kompetencji managerskich :)

Jak się okazało, wyłoniły się 3 kategorie kompetencji, związanych odpowiednio z zarządzaniem: relacjami, zadaniami i zmianą. W sumie 12 kompetencji managerskich. Jak dla mnie w sam raz, ani za dużo, ani za mało, i przede wszystkim  na temat, bo dotyczą one tego, co na stanowisku managera najważniejsze. Poniżej opisuję każdą z nich.

poniedziałek, 18 kwietnia 2016

Weź udział w pilotażu i wygraj nagrody!

Kto chce się przekonać, jak mu pójdzie, a przy okazji pomóc w budowie testu, tego zapraszam do kliknięcia w podany link. Powodzenia i dobrej zabawy! :)


piątek, 1 kwietnia 2016

Zaangażowanie w pracę - model Schaufeliego i Bakkera oraz kwestionariusz do pomiaru zaangażowania UWES

Książka Macieja Sasina pt. "Budowanie Zaangażowania. Czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał" zainspirowała mnie do przyjrzenia się tematowi zaangażowania trochę od innej strony. Maciej opisuje zaangażowanie od kuchni, a ja dla równowagi chciałem je opisać od, hmmm... od zewnątrz :) Czyli bardziej z perspektywy tego, czym jest i jak je zmierzyć niż jak je budować, co je kształtuje.


Dlatego dzisiaj chcę Wam przedstawić  jeden z najbardziej popularnych i sprawdzonych modeli zaangażowania w pracę oraz narzędzie do jego pomiaru. Mam nadzieję, że przyda się Wam w Waszej praktyce organizacyjnej. 

środa, 2 września 2015

Warto przeczytać. Budowanie Zaangażowania. M. Sasin


To książka bardzo potrzebna, której brakowało wszystkim managerom i pracownikom działów HR, którym na sercu leży kwestia budowy zaangażowania personelu. Jak bowiem potwierdza szereg badań z dziedziny organizacji i zarządzania, satysfakcja z pracy to zmienna, która wyjaśnia, jakie wyniki dana organizacja osiągała w przeszłości. Jednak dopiero Zaangażowanie pomaga przewidzieć, jakie wyniki będzie ta organizacja osiągać w przyszłości. Stąd w szanujących się organizacjach badania satysfakcji zostały w zasadzie wyparte  przez badania zaangażowania. Niestety zmianie tej nie towarzyszy współmierny przyrost wiedzy na temat sposobów budowania zaangażowania w organizacjach. W efekcie managerowie i działy HR dostały nową bardziej trafną miarę własnej efektywności (managerskiej i organizacyjnej) bez jednoczesnego wyposażenia ich w narzędzia pozwalające na jej twórcze wykorzystanie w pracy operacyjnej. 

Książka Maćka Sasina pt. "Budowanie zaangażowania" tę lukę częściowo wypełnia. Pozwala bowiem spojrzeć na obszar zarządzania organizacją i zasobami ludzkimi właśnie z perspektywy Zaangażowania personelu.We Wstępnie Autor pisze [...] ta książka jest bardziej przewodnikiem niż poradnikiem. Dla mnie jednak jest w pewnym sensie Podręcznikiem, ponieważ dotyka fundamentalnych procesów dla funkcjonowania każdej organizacji: rekrutacji, wdrożenia, zarządzania wynikami pracy, zarządzania zmianą, kształtowania kultury organizacyjnej, promocji innowacyjności i proaktywności oraz wielu innych. Tym samym uświadamia Czytelnikowi, jak skomplikowanym i złożonym tematem jest budowa Zaangażowania. To z jednej strony może przerażać, bo okazuje się, że budowa Zaangażowania zależy od bardzo wielu czynników i przebiega na wielu poziomach, jednak z drugiej strony może też budzić nadzieję, bo oznacza to, że budowę zaangażowania zacząć można w zasadzie w dowolnym miejscu organizacji i przy każdej okazji. 

Rzecz jednak, której mnie zabrakło w tej książce to perspektywa bardziej psychologiczna niż socjologiczna, którą reprezentuje Autor. Ostatecznie wyznaję pogląd, że największy wpływ na zaangażowanie pracownika ma wpływ jego relacja z przełożonym. Istnieją bowiem firmy o bardzo prostej organizacji, często bez działów HR, które czuwałyby nad profesjonalną realizacją takich procesów jak rekrutacja i selekcja, ocena okresowa, zarządzanie talentami etc., a jednak ludzie są jej bezgranicznie oddani. Z drugiej strony istnieją duże firmy, zatrudniające pokaźne działy HR, w których jednak poziom Zaangażowania personelu jest minimalny.

Dlatego z lektury książki Maćka Sasina wyciągam dodatkowy wniosek: że klucz do autentycznego zaangażowania personelu leży gdzieś pomiędzy doborem właściwych systemów i rozwiązań z obszaru HRM i ogólnie zarządzania organizacją a umiejętnością przełożonego do budowy autentycznych i opartych o szacunek relacji z podwładnymi.