Test Kompetencji i Stylów Managerskich dla Liderów Sprzedaży (TKSM-LS). Czym jest i co mierzy?

TKSM-LS czyli Test Kompetencji i Stylów Managerskich dla Liderów Sprzedaży jest sytuacyjnym testem kompetencyjnym służącym pomiarowi kompetencji managerskich i stylów zarządzania, skonstruowanym z myślą o badaniach szefów zespołów sprzedażowych. Dowiesz się z tego posta, jakie za jego pomocą można zbadać kompetencje oraz jakie przeprowadzić analizy, by lepiej poznać badane osoby.
Za pomocą TKSM-LS można pozyskać wiele informacji na temat badanych szefów sprzedaży czy też kandydatów do tej roli. Pierwszą jest ogólna kompetencja managerska w zarządzaniu zespołem sprzedażowym, która jest wypadkową porównania odpowiedzi danej osoby badanej z odpowiedziami, jakich w TKSM-LS udzielili eksperci w zakresie zarządzania sprzedażą, tj. starannie dobrani coachowie i trenerzy sprzedaży oraz zarządzania sprzedażą. Wynik dla ogólnej kompetencji managerskiej wyrażony jest w skali od 0 do 20, dzięki czemu możliwe jest m.in. różnicowanie osób badanych ze względu na ten wynik.

 

 

 

Drugą ważną informacją, jakiej dostarcza Test Kompetencji i Stylów Managerskich dla Liderów Sprzedaży jest wynik dla 9 specyficznych kompetencji kierowniczych, które są kluczowe w roli szefa sprzedaży. Są to:

Kompetencja	Definicja
Klaryfikowanie	Przypominanie obowiązujących lub ustalanie i komunikowanie nowych zasad regulujących sposób wykonywania pracy i współpracy podwładnych z przełożonym i ze sobą nawzajem; dookreślanie podwładnym ról, zakresów obowiązków, celów i oczekiwań co do poziomu wykonania; przekazywanie im jasnych instrukcji i poleceń
Monitorowanie	Pozostawanie w bliskim kontakcie z podwładnym celem bieżącej i regularnej oceny jego postępów w pracy, ale też i wyzwań i problemów w realizacji postawionych celów; to także podejmowanie decyzji, kiedy wprowadzić w życie zapowiedziane wcześniej konsekwencje.
Korygowanie/ interweniowanie	Natychmiastowe reagowanie na niepożądane zachowania i błędy poprzez zwrócenie na nie uwagi, wyrażenie dezaprobaty oraz wyciągnięcie zapowiedzianych wcześniej konsekwencji; to także wskazywanie pracownikom właściwych sposobów zachowania lub wykonywania ich obowiązków.
Motywowanie pozytywne	Przekonanie, że siłą napędową pożądanych zachowań podwładnych jest chęć osiągnięcia przez podwładnych nagród i korzyści (prędzej niż unikanie kar i strat); to także idące za tym odpowiednie projektowanie systemów motywacyjnych oraz własne zachowanie managera, w którym nie brakuje podziękowań i doceniania podwładnych za wyniki, kompetencje, doświadczenie.
Wspieranie	To zainteresowanie sprawami każdego z pracowników (ich potrzebami, troskami, wyzwaniami) oraz podejmowanie działań na rzecz ułatwienia im realizacji ich celów, np. poprzez udzielenie bezpośredniej pomocy, poradę, konsultacje, czy też w sytuacjach trudnych, poszukiwanie rozwiązań dobrych dla obydwu stron.
Konsultowanie	Włączanie zespołu lub pojedynczych pracowników w podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów czy proces planowania; to inaczej zaufanie i poleganie na wiedzy i doświadczeniu podległego zespołu w sprawach, które ich dotyczą.
Rozwijanie	Samodzielne rozwijanie kompetencji podwładnych (np. po przez demonstrowanie własnych umiejętności, podpowiadanie pomysłów i rozwiązań z własnej praktyki czy też przydzielanie nowych odpowiednio trudnych zadań) i/lub wykorzystanie w tym celu zasobów zewnętrznych (jak np. angażowanie lepszych handlowców do pracy ze słabszymi lub zamawianie odpowiednich szkoleń).
Rozwiązywanie problemów	W sytuacji, gdy pojawią się trudności, definiowanie problemów i podejmowanie się ich rozwiązania, poczynając od zebrania niezbędnych informacji (czy to w toku obserwacji czy rozmowy), przez zaangażowanie właściwych osób, a skończywszy na wypracowaniu odpowiedniego planu działania.
Myślenie systemowe	Celem realizacji coraz wyższych celów, czy też poradzenia sobie z nowymi trudnościami, poszukiwanie i wdrażanie rozwiązań o charakterze systemowym. np. w zakresie systemów motywacyjnych, sposobu organizacji pracy (podział ról i obowiązków), polityki zatrudnienia czy też standardów obsługi klienta.

Kompetencje te po części odpowiadają opracowanej przez G. Yukla Triarchicznej Taksonomii Zachowań Przywódczych (2002). Jest to model starający się holistycznie opisać całokształt możliwych zachowań managerskich, pogrupowanych w klastery ze względu na podobieństwo treści. Jak jednak wykazały nasze analizy statystyczne, nie wszystkie z opisywanych przez Yukla kompetencji znalazły odzwierciedlenie w realiach sprzedażowych i finalnie "nie weszły" do testu jako skale. Z drugiej jednak strony, te same analizy wykazały, że inne kompetencje, w ogóle nie uwzględnione w modelu Yukla, okazały się mieć w realiach sprzedażowych kluczowe znaczenie, jak np. Rozwiązywanie problemów czy Myślenie systemowe. Wyniki dla poszczególnych kompetencji managerskich opisane są na skali od 1 do 10. Dla przykładu:     

 

Kolejną rzeczą, jakiej możemy dowiedzieć się z TKSM-LS jest, jak badane osoby wypadają pod względem dość znanych w zarządzaniu, a jednocześnie trudnych do pogodzenia przeciwieństw, tj. 1) oddziaływanie na motywację vs oddziaływanie na kompetencje pracowników, 2) motywowanie pozytywne vs motywowanie negatywne pracowników oraz 3) autorytaryzm vs demokratyzm. 
 

Oddziaływanie na motywację vs kompetencje pracowników

W przypadku niskiej efektywności pracownika, manager najczęściej upatruje powodów tego stanu albo w jego niskiej motywacji albo w jego niskich umiejętnościach. Odpowiednio do tego, będzie starał się albo podnieść motywację swojego podwładnego albo jego kompetencje. Wielokrotnie będzie miał rację, i będzie starał się pracować nad motywacją lub kompetencjami, tam gdzie ich brakuje. Niestety zdarza się, że managerowie pracują nad motywacją także tam, gdzie brakuje kompetencji, a nad kompetencjami tam, gdzie brakuje motywacji. Dlatego TKSM -LS zestawia ze sobą w ramach analizy porównawczej te dwa rodzaje oddziaływań, by ocenić, w jakim zakresie (jeśli w ogóle) dany manager skupia się na jednym bardziej niż na drugim.

 

Motywowanie pozytywne vs Motywowanie negatywne

To porównanie w ramach Oddziaływania na motywację, omówionego w poprzednim punkcie. Chcąc zmotywować pracownika do zmiany jego zachowania (przy założeniu oczywiście, że nie brakuje mu odpowiednich kompetencji), manager może albo nagradzać za podejmowanie się nowych zachowań (zachęcanie do pożądanych) albo karać za pozostawanie przy starych (zniechęcanie do niepożądanych). Niektórzy pewnie będą robić i jedno i drugie. Jednak inni, mogą mieć większą skłonność do jednego lub drugiego. Dlatego celem tej analizy porównawczej jest ocenić, w jakim zakresie (jeśli w ogóle) jeden rodzaj motywacji dominuje u danego managera nad drugim.   

 

Autorytaryzm vs demokratyzm

Czyli styl autokratyczny vs demokratyczny przywództwa.  Jak sugeruje wielu współczesnych badanych przywództwa (np. Kaplan i Kaiser, Quinn), przywódca dzisiejszych czasów stoi przed wieloma wyzwaniami polegającymi na łączeniu różnego rodzaju przeciwieństw. Np. jak jednocześnie dostarczyć oczekiwanego (zwykle coraz wyższego) wyniku przy jednoczesnym utrzymaniu zaangażowania i satysfakcji z pracy podległego zespołu? Czy jak utrzymać obrany kierunek działania przy jednoczesnym zachowaniu otwartości na pomysły i opinie pracowników? Dlatego np. Kaplan i Kaiser (2010) postulują idę przywództwa wszechstronnego, która polega na umiejętności łączenia przez liderów przeciwstawnych zachowań czy nawet stylów w repertuarze swoich zachowań managerskich (autorzy tej koncepcji mówią o łączeniu stylu strategicznego z operacyjnym oraz forsującego z aktywizującym). Dlatego celem tej analizy porównawczej jest ocenić, w jakim zakresie (jeśli w ogóle) jeden styl przywódczy dominuje u danego managera nad drugim.

 

Zobacz, jak wygląda cały raport z badania TKSM-LS.